Должен ли новый руководитель менять коллектив и как нужно сохранять команду

Вход нового руководителя в компанию чаще всего не похож на вступление победителя в побежденный город. И непохож на вход в руководящую позицию внутреннего кандидата, который долго и целенаправленно рос в этом бизнесе и заслужил, доказал свое право на занять место руководителя. Потому что так входят, люди которых в той или иной мере признают. За заслуги, из страха или по другим причинам. Но важно то, что их знают. Как завоевателей или карьеристов, и уж наверняка как тех людей, от которых понимаешь, что ожидать.

Совсем другое, когда приходит новый руководитель. И для коллектива непонятно, почему именно он, ибо нет явных заслуг, за которые можно было бы сразу давать такую должность. И, что более страшно, непонятно что от этого руководителя ожидать? Ведь он темная лошадка, про которую известно, как правило, или очень мало, или вообще ничего.

Первое, что должен сделать новый руководитель, придя в компанию, это понять: а что в компании происходит? Есть ли система управления и насколько она качественна и полноценна? Что за люди работают в компании? Лояльны ли они бизнесу? Соответствуют ли они, занимаемым должностям? Только погрузившись в бизнес и разобравшись в ситуации, новый руководитель может задаваться вопросом о смене или изменении команды.

Если руководитель приходит в компанию с хорошо отлаженной системой управления, в компанию в которой сформирована команда, которая достигает стоящие перед бизнесом цели, то смысла, по крайней мере в краткосрочной перспективе, менять команду нет. В этом случае новый руководитель должен встроиться в систему и повести ее дальше: администрируя и развивая. Не нужно ломать или перестраивать то, что и так хорошо работает.

Но часто руководитель приходит в компанию с целым букетом организационных «болезней», которые ставят под угрозу прибыльность, а иногда и существование бизнеса. Иногда это и является основной причиной ввода в бизнес нового руководителя.

В этом случае неизбежны изменения. Бизнес приходится перестраивать, систему управления и организацию процессов изменять. Что, в свою очередь приводит к тому, что и сотрудникам надо начинать работать по-другому, по-новому, а не так, как привыкли.

Вот в этом реорганизационном этапе и будет возникать вопрос: нужно ли менять или сохранять команду.

Не все и не всегда готовы меняться. Человеку сложно выходить из «зоны комфорта», где все привычно и понятно, хотя и не эффективно для бизнеса. Человеку непросто изменять своим принципам, которым он следовал годами, но следование которым негативно отражается на работе компании. Сотрудники сознательно или неосознанно будут сопротивляться изменениям.

Здесь важно построить честный диалог с командой: объяснить, что изменения неизбежны и что каждый вправе принять для себя решение готов ли он двигаться дальше с компанией или будет уходить с дистанции. При этом важно показать, что компания и новый руководитель готовы всяческим образом помочь сотруднику пройти реорганизационный этап.

Параллельно новый руководитель должен проработать сценарии и возможные действия, в случае «неожиданного» ухода того или иного сотрудника. Особенно это касается «незаменимых» сотрудников, от деятельности которых зависит текущая результативность бизнеса.

Конечно, с точки зрения бизнеса, хорошо, когда в компании работают люди опытные, знающие и понимающие, люди «в теме». Поэтому, новому руководителю нужно приложить максимум усилий для перестроения работы бизнеса с текущей командой. Обучать людей, развивать, делать совместные мероприятие по реорганизации, «продавать» каждое новое внедрение в работе компании.

Однако, в случае неготовности или нежелании сотрудника меняться вместе с компанией, руководитель должен быть готов к плановой замене кадров. Поэтому нелишне будет сформировать кадровый резерв, на случай ротации. А также заранее отработать вопрос «незаменимости» отдельных кадров.

Отдельно надо учитывать и всевозможные «под ковёрные» игры, направленные против реорганизации бизнеса. И, если в команде есть «серые кардиналы», играющие свою игру, это тоже серьёзный повод задуматься о замене таких игроков.

Как показывает мой опыт, ротация, хотя бы частичная, «старых» кадров неизбежна. И, как правило, если новый руководитель в ситуации разобрался, у него уже будет сформировано понимание с кем можно дальше делать дело, а кого лучше заменить.

Эксперт статьи
Евгений Зуев

Евгений Зуев

Генеральный менеджер, надсистемный управленец, архитектор управленческих систем

Задать вопрос

Компетенции

Торговля
Загрузка комментариев...