Какие качества должен развивать лидер, чтобы быть действительно хорошим руководителем?

Сегодня, вы можете найти большое количество информации об этом. Кто-то снимает видео, кто-то пишет статьи и обучающие ролики, а паблики социальных сетей подобны дайджесту актуальных качеств лидера, которые каждый новый день рассказывают о еще более важных качествах.

И это приняло настолько серьезный поворот, что заставляет меня беспокоиться.

Звездные спикеры, “лидеры” инфобизнеса, тренеры лидерства, коучи - все они собирают стадионы, организуют конференции и просто читают с листа какие-то немыслимые рецепты про “10 качеств современного лидера”, или про “6 сакральных вещей, которые необходимо делать лидеру, чтобы мотивировать своих сотрудников”.

Вся эта информации привела нас всех к тому, что мы в тупике и не можем понять, что действительно отличает лидера от обычного человека, и что должен пытаться делать человек, претендующий на роль лидера.

Так что же является фундаментальной характеристикой лидера? 

Она может показаться довольно очевидной, но она на самом деле не так проста как кажется, и об этом я расскажу вам дальше. Первое, что должен уметь настоящий лидер - это он должен знать о том, куда он действительно идет, и как должна меняться его организация. Обычно это называют стратегией компании. Но в общепринятом смысле стратегия - это сухие цифры, в которых обычные люди не находят себе места.

Но так или иначе, базовый навык хорошего лидера - это научиться ставить цель. Иначе как вы собираетесь вести за собой команду, и, что еще страшнее - куда вы собираетесь вести всю свою команду, если у вас нет элементарного пункта назначения?

Вы НЕ должны мотивировать. Научитесь рассказывать людям историю.

Самая главная ошибка во всех этих рецептах на скорую руку - это советы о мотивации. Без мотивации, как гласят заголовки желтых бизнес-проспектов, никто работать не будет. Знаете ли вы, сколько клиентов запрашивают у меня программу на повышение мотивации персонала? Практически каждый.

Если вы хотите мотивировать людей - это неправильно. О мотивации персонала может всерьез думать только ограниченный, невежественный идиот.

И вы НЕ должны мотивировать никого из людей, потому что если возникает вопрос мотивации - это уже говорит о “насильном вовлечении” сотрудника в команде, а значит это рождает в нем противодействие.

Поэтому, научитесь обозначать такую конкретную и простую цель, которую вы с легкостью могли бы сообщить своей команде, не прибегая к принуждению.

И вы должны сообщить им это как историю.

Вы должны показать им, что каждый ваш шаг стоит того, чтобы продолжать идти и почему эти шаги должны занимать существенную часть их жизни.

Поэтому, если вы хотите стать действительно хорошим лидером, то, во-первых, у вас есть эта цель, а во-вторых, вы можете доступно сообщить о ней команде.

И вы должны сообщать это таким образом, что это затронет чувства каждого и это затронет и ИХ цели тоже! 

Вот поэтому, если у вас есть четкое видение цели, вы с легкостью сможете сделать некое предложение людям - идти вперед вместе с вами. Вы можете рассказать - почему это так важно, работать именно с вами, и чем именно такой путь лучше чем то, что люди могли бы делать в это же самое время.

Вы должны показать команде, что в этих достижениях выгодно не только для вас, но и для каждого сотрудника. Какую компенсацию они получат от взаимодействия с вами и вашей компанией?

И тогда, когда вы выстраиваете именно такой диалог, вы делаете то, что называется уравновешенным состоянием компании. Это термин, который ввел психолог Жан Пиаже, создатель когнитивного развития. Жан Пиаже заметил, что люди которые учавствуют в деле добровольно является более устойчивыми и продуктивными, чем люди “должны” играть.

Тирания или выбор?

Есть фундаментальное различие между тем, когда вы заставляете делать выбор, или предлагаете его сделать. В общепринятой роли, вы могли бы просто приказать своим сотрудникам что-то делать. Потому что это привычный нам способ организации общества. Вы можете настроить все по авторитарному принципу и заставлять людей действовать. И они будут действовать, но скорее всего только под гнетом наказания и страха.

И затраты на принудительное исполнение будут настолько высоки, что противодействие, рожденное в результате страха вскоре станет вытеснять всех потенциальных игроков с поля.

Уравновешенное состояние в компании - это ситуация, которая создается группой людей, где каждый участвует в общем деле добровольно. И такая позиция является более устойчивой и продуктивной для команды, чем позиция, когда люди работают просто потому что “должны” это делать.

Если вы все-таки хотите быть по-настоящему хорошим лидером, вам нужно уметь предлагать. Вы должны уметь раскрывать сотруднику - его цель, его роль.

Вы должны научиться рассказывать, что конкретно эта работа привнесет в его жизнь, если он будет в ней участвовать.

Тогда люди будут входить в вашу команду добровольно и вам не нужно будет господствовать над ними. И это хорошо, так как (если у вас есть хоть какой-то прошлый опыт руководства), вы знаете, что такое соглашение - самое оптимальное для взаимодействия с командой.

Уметь выбирать.

Итак, скажем, у вас есть ваша организация, у вас есть четкие цели, вы хотите создать что-то стоящее и вы можете рассказать об этом хорошую историю.
Представьте что вы - капитан, и вам нужно набрать людей в команду, и чтобы действительно привлечь людей на борт у вас есть два варианта:

  1. Вы можете пойти по принципу устаревшей модели и сказать им - “Идите домой и поразмышляйте несколько часов о том, какой вы собираетесь внести вклад в нашу организацию и как вы видите свое будущее в этой организации.

  2. Или вы можете сказать - “Идите домой и сформулируйте план на свою жизнь, которая включает в себя, в том числе и работу в нашей организации, как неотъемлемую часть вашей жизни”.


Сделайте это с сотнями людей, которые день за днем приходят к вам на собеседования. Затем, заберите себе на борт самых лучших и понаблюдайте - кто из этих людей будет наиболее продуктивный?

Ответ прост - люди, которые четко формулируют план своей жизни.

По словам Роба Бринера, профессора организационной психологии - люди, умеющие планировать свою жизнь - всегда на десять процентов продуктивнее.

Таким образом, вы можете получить 10-процентный прирост производительности на корпоративном уровне, имея лишь в команде людей, которые всего лишь серьезно к себе относятся.

Устраняйте противоречия

Когда я работаю с командами, я часто встречаю от руководителей вот такой запрос - мы хотим повысить вовлеченность в команде. Это очень странный запрос, и глобально - никто не может решить его, кроме вас, и никакая программа, никакой тренинг не поможет вам.

Если у вас острая проблема вовлеченности сотрудников, то с чего вообще вы взяли, что люди должны хоть что-то делать для вашей организации, которая не является существенной частью их жизни?

Если вы хотите вовлеченности от сотрудников, то вы должны понимать что работа, которую вы даете людям, должна быть сонастроена с их жизнью, которой они, между прочим заняты на протяжении всего рабочего дня, иначе как бы они тогда работали в вашей компании? Это глобально очень серьезная ошибка лидеров, отделять работу от жизни команды.

Покажите, как эта работа служит для них, и каким образом она является возможностью для трансформации, и какие она может дать ключи для изменения каждому.

Но, если ваша работа не является точкой трансформации для кого-то, то он должен найти другую работу, потому это эта работа - не для него, ведь если ваша работа противоречит вашим целям, как тогда вы будете по-настоящему вовлечены?

Команда - это многообразие мнений.

Таким образом, выполняя последовательно все эти шаги, вы сможете собрать вокруг себя тех, кто готов добровольно взяться за руки и двигаться в одном и том же направлении. Но двигаться в одном направлении - это не просто выполнять ряд задач и дедлайнов. Это, в том числе и уметь принимать многообразие мнений.

Таким образом в вашей организации будет сакральный смысл для всех, тогда в вашей организации будет серьезное конкурентное преимущество - точка зрения каждого из членов команды, которые включены в историю о вашей компании.

Все это очень сложно, но сложность - это то, через что вам придется пройти, чтобы стать настоящим лидером. И когда это станет работать на всех уровнях организации, тогда вы создадите действительно звездную компанию.

 

Эксперт статьи
Алиса Аугенблик

Алиса Аугенблик

Эксперт по корпоративной культуре и основатель Арт Тимбилдинга в России

Задать вопрос
Загрузка комментариев...